Генеральный / Исполнительный / Операционный директор / Директор по развитию / Руководитель направления

Активно участвовал в создании и развитии системы обеспечения безопасности Курской области, охватывающей более 3000 добровольцев из 26 муниципальных образований. Разработал и внедрил эффективные программы обучения, повысив уровень подготовки добровольцев и выведя его на качественно иной уровень. Продемонстрировал выдающиеся лидерские качества, координируя деятельность многофункциональной команды в экстремальных условиях. Мой опыт в сфере безопасности и управления проектами позволяет мне эффективно решать сложные задачи и достигать поставленных целей.

Моя деятельность в АНО "Центр Патриот" это скорее общественная инициатива, направленная на поддержку и развитие социальных проектов в родном регионе. Это был для меня не столько карьерный шаг, сколько возможность применить свои управленческие компетенции в сфере общественной деятельности, помогая людям и развивая социально значимые программы.
Когда поставленные задачи в рамках проекта были успешно реализованы, а структура работы налажена, я решил вернуться к профессиональному управлению в бизнес-среде, где могу масштабировать свой опыт, работать с крупными проектами и развивать новые рынки. Сейчас я ищу роль, где смогу применить свой стратегический и операционный опыт для достижения амбициозных бизнес-целей.

Разработка и реализация стратегии развития
• Увеличил продажи благодаря разработке и дифференциации продуктов.
• Успешно разработал и реализовал маркетинговую стратегию в частности за счет получения регулярного релевантного траффика с использованием реферальных и агентских программ.
• Развил региональный бренд и организовал франчайзинговую сеть в 29 регионах.
• Развил новое направление онлайн-сервиса.
• Разработал новые продукты, включая выход в сегмент государственных услуг.

• Создание и развитие фонда: Инициировал создание фонда, разработал инвестиционную стратегию и привлек начальный капитал.
• Управление портфелем компаний: Успешно вывел 9 компаний на новый уровень развития, обеспечив рост выручки в среднем на 500% и оценку компаний в 10 раз.
• Построение эффективных бизнес-моделей: Разработал и внедрил инновационные бизнес-модели, позволившие компаниям занять лидирующие позиции на рынке.
• Привлечение инвестиций: Организовал несколько раундов финансирования, привлек инвестиции на общую сумму 3m$.
• Развитие международного бизнеса: Вывел компании на международные рынки, открыв представительства в странах ЕС и СНГ.
• Управление продуктовым портфелем: Разработка и запуск новых продуктов, увеличение доли рынка.
• Оптимизация бизнес-процессов: Внедрил систему управленческого учета, что позволило снизить издержки на 30% и повысить эффективность работы компании.
• Укрепление бренда: Разработал и реализовал маркетинговую стратегию, повысив узнаваемость бренда.

Управляющая, инвестиционная компания (управление активами).
• Формирование стратегии ГК и отдельных юнитов, контроль за ее реализацией
• Организация внутригруппового взаимодействия
• Поиск и реализация новых возможностей для инвестирования
Приобретены новые активы (недвижимость, финансовая компания, криптоинвестиции)

Создание Банка. Регистрация, получение всех лицензий и разрешений, формирование идеологии, стратегии, команды. Разработка и реализация стратегии. Общее руководство и представительские функции.
За 2 года банк вошел в середину рэнкинга банков а по некоторым направлениям/показателям (в частности инкассация, инновационность) стал лидером рынка.
• Корпоративный бизнес - привлечены на обслуживание крупнейшие компании страны;
• МСБ - внедрена технология IPC;
• Казначейство - вошли в топ 20 по работе с ценными бумагами;
• Ритейл - запущены основные виды продуктов и операций, банковские карты (на своем процессинге);
• Инкассация – реализована как бизнес, а не как дополнительная услуга, признана лучшей с точки зрения сервиса, по доходности и объёмам 2-5 места в рэнкинге;
• Создана базовая сеть отделений - цель достигать успеха с небольшим количеством отделений;
• Собственный процессинг - имели около 5% банков;
• Вступление в платёжную систему Master Card (афилиат);
• Корпоративный университет (единственный в стране);
• Свой информационно-аналитический центр - для внутренних целей и для клиентов (в том числе еженедельные отчеты);
• Успешно внедрена CRM Siebel;
• Создан нестандартный формат отделений;
• Организован современный и эффективный IT ландшафт: IBM, Oracle, Microsoft;
• Имплементированы инновационные решения NCR, Cisco.

- Развитие корпоративного бизнеса. Работа в коллегиальных органах банка (Управление развития корпоративного бизнеса; Управление привлечения и обслуживания корпоративных клиентов);
-Увеличение доли рынка в корпоративном сегменте 7 раз (банк поднялся с 90 на 10 место в рэнкинге);
- Привлечены на обслуживание порядка 3 тыс. клиентов, в числе которых были все ведущие компании страны;
- Реализация трансграничных сделок на 500 млн. $;
- Создание правил, которые позволяли определенному пулу клиентов обслуживаться в рамках общего подхода в филиалах Сбербанка в СНГ;
- Нормализовано отношение государственных и регулирующих структур к деятельности банка;
- Внедрена прогрессивная система обучения и оценки персонала – уровень качества сотрудников оценен как отличный;
- Уровень «проблемности» портфеля доведен до показателя 3%.
- Комиссионный доход и кросс-продажи на 1 клиента выросли в 3 раза;
- Внедрена одна из самых продуктивных (и сложных) систем CRM – Siebel – скорость проведения операций возросла в 2 раза, замеры удовлетворенности клиентов показали результат «превосходит ожидания».
- В результате серьезного отбора перешел на работу в международный блок Сбербанка. Это были первые кейсы по покупке и реорганизации дочерних структур за рубежом (Украина и Казахстан).
- Создание и реорганизация работы подразделений банка, отвечающих за развитие корпоративного, кредитного и документарного бизнеса банка. Работа в коллегиальных органах банка. В состав департамента входили следующие подразделения: Управление кредитования; Управление инвестиционного и торгового финансирования; Управление развития корпоративного бизнеса; Отдел по работе с филиалами; Отдел по работе со страховыми компаниями.
- Проведен масштабный аудит – 60% портфеля признано проблемным, в дальнейшем проведены реструктуризации кредитов, которые позволили уменьшить показатель «проблемности» в 3 раза;
- Сформирована новая команда (замена 80% персонала), имплементированы стандарты и процедуры Материнского банка;
70% бизнес-процессов и стандартов кардинально изменены при этом определены и сохранены те, которые учитывали национальную и международную специфику;
- Нормализован эмоциональный климат в коллективе;
- Организована эффективная работа с материнским банком и его подразделениями в России и СНГ.
- Организация работы кредитных подразделений территориальном банке и регионах (около 300 чел.) – укрепление команды (снижение текучести персонала на 10%);
- Увеличение клиентской базы, создание и продвижение новых продуктов – выполнение плана на 115-120%;
- Выделение среднего и малого бизнеса в отдельный сегмент и организация работы с ним по новой методологии – увеличение доли на рынке на 30%;
- Запуск программы поддержки малого бизнеса в содействии с органами местной власти – увеличение портфеля на 20%;
- Улучшение взаимодействия кредитных экспертов с клиентскими менеджерами - увеличение кросс-продаж на 15%;
- Повышение квалификации персонала за счет организации системного обучения – уменьшение ошибок в кредитной документации на 10%;
- Оптимизация бизнес – процессов – ускорение средней скорости выдачи кредита на 20%;
- Активное участие в коллегиальных органах банка - (кредитных, тарифных, организационных) – следует выделить участие в рабочей группе по повышению лояльности уходящих из Сбербанка специалистах (Сбербанк всегда уделял существенное внимание повышению квалификации сотрудников и поэтому негативно относился к их переходу в другие банки и компании, старался с этим бороться что только ухудшало ситуацию и его имидж как работодателя… нам удалось изменить парадигму на обратную, то есть рост специалистов вне банка стал поощряться за счет чего банк получил много лояльных компаний/клиентов в которые переходили сотрудники банка а также опыт из банков-конкурентов и улучшил свой имидж).
- Увеличение портфеля в 3 раза. Увеличение комиссионного дохода в 5 раз. Рост кросс-продаж в 5 раз. Уровень «проблемности» портфеля в 3 раза ниже планируемого. Последний год работал только с VIP – клиентами «личный портфель» достигал 5 млрд. руб.

- Распределение и анализ поступлений на счета федерального казначейства – в срок введена система кодов бюджетной классификации что позволило сократить время зачисления средств в бюджеты разных уровней на 25-30% и на 15% сократить количество ошибочных зачислений;
- Осуществление взаимодействия с налоговыми и финансовыми органами, государственными внебюджетными фондами – усилена бюджетная ответственность и управление общественными финансами при максимально эффективном использовании налоговых и иных ресурсов соответствующих территорий, прозрачность и подотчетность налоговой бюджетной политики;
- Осуществление контроля за действиями структурных подразделений – в результате качественной и оперативной работе с закрепленными за мной региональными подразделениями выполнение ими плановых и контрольных показателей составило 120%.
- По результатам обучения и отборочных тестов для сотрудников Минфина, проводимых "Barencе Group" в рамках проекта Национального фонда подготовки кадров, вошел в ТОР 20 (из 300 чел.) и проходил стажировку в США.

- Активно занимался модернизацией системы анализа и прогнозирования исполнения доходной части бюджета.
- Принимал участие в разработке первых областных законов о налоге с продаж и налоге на игорный бизнес для чего изучал опыт других государств и областей в этой сфере.